Podczas rozmowy z Euronews w Dubaju Daniel Grieder wyjaśnił, jak stuletnia marka dzięki technologiom, sklepom‑doświadczeniom i dyskretnemu luksusowi dostosowuje się do nowych oczekiwań klientów.
Globalny sektor dóbr luksusowych mierzy się ze spowolnieniem wzrostu i zmieniającymi się gustami konsumentów, a domy mody są zmuszone na nowo przemyśleć swój wizerunek i sposób działania.
Na marginesie Światowego Szczytu Rządów w Dubaju Euronews rozmawiał z prezesem Hugo Boss, Danielem Griederem, o tym, jak stuletnia niemiecka marka próbuje na nowo pozycjonować się wobec nowego pokolenia klientów.
Sto lat, lecz bez życia przeszłością
Dla Griedera niedawny jubileusz to mniej okazja do wspomnień, a bardziej dowód odporności marki.
„W zeszłe lato skończyliśmy 100 lat” – mówi, traktując jubileusz jako dowód trwałości w branży, w której trendy zmieniają się błyskawicznie, a znaczenie marki może zniknąć z dnia na dzień.
Tę zdolność do przetrwania wiąże z niezmiennym skupieniem na produkcie, nazywając ją „świadectwem silnej marki, która zawsze oferowała świetne produkty”.
To dziedzictwo, jak zaznacza, od początku opierało się przede wszystkim na krawiectwie.
„Na początku byliśmy znani z garniturów... jesteśmy największą firmą garniturową na świecie” – mówi Grieder, wskazując kategorię, w której marka wciąż uważa się za branżowego potentata.
Dziś ambicje firmy są jednak znacznie szersze i mają odpowiadać temu, jak ludzie naprawdę żyją: płynnie przechodzą między pracą, podróżami, życiem towarzyskim i czasem wolnym, nie zmieniając za każdym razem swojej tożsamości.
W ostatnich latach Hugo Boss stara się stać „marką lifestyle’ową 24/7”, co oznacza odejście od ubioru na specjalne okazje w stronę garderoby, która towarzyszy klientowi przez cały dzień.
Dlaczego dom mody myśli jak firma technologiczna
Jak tłumaczy Grieder, strategia firmy opiera się na przekonaniu, że moda nie może już polegać wyłącznie na estetyce i sieci sprzedaży.
„Naszą misją było stać się na świecie modową platformą napędzaną technologią” – mówi, przyznając, że taka narracja może brzmieć obco w branży zbudowanej na rzemiośle i wizerunku.
„Wszyscy pytali: po co wam ten ‘tech-driven’, skoro jesteście firmą modową?” – wspomina.
Jak podkreśla, nie chodzi o zastąpienie projektantów algorytmami. Celem jest unowocześnienie sposobu działania firmy: przyspieszenie procesów, zwiększenie elastyczności i odporności dzięki włączeniu narzędzi cyfrowych w każdą część działalności.
„Chcieliśmy wdrożyć cyfryzację i sztuczną inteligencję w całym łańcuchu wartości firmy” – mówi. W realiach rynku, gdzie popyt zmienia się szybko, a konkurencja jest globalna, jego zdaniem wygrają marki, które potrafią nieustannie się dostosowywać.
„Przetrwają tylko ci, którzy są innowacyjni” – dodaje, przekonując, że nowe technologie trzeba wchłonąć do organizacji, a nie traktować jak osobny eksperyment.
Obecni wszędzie i zorientowani na klienta
Ta zmiana sposobu działania łączy się z drugim filarem strategii: budowaniem całego biznesu wokół klienta końcowego.
„Musimy stawiać konsumenta w centrum wszystkiego, co robimy” – mówi Grieder, opisując przejście w stronę uważniejszego wsłuchiwania się w potrzeby klientów i dostosowania do nich wszystkich punktów kontaktu z marką.
Dla Hugo Boss oznacza to spójną, widoczną obecność wszędzie tam, gdzie klient styka się z marką.
„Musimy stać się marką, która jest wszędzie obecna... bez znaczenia, czy online, czy offline” – podkreśla, zaznaczając, że granica między handlem cyfrowym a tradycyjnym nie jest już tak wyraźna jak kiedyś.
Celem jest relacja wykraczająca poza jednorazowy zakup – zbudowanie bazy powracających klientów, którzy czują emocjonalną więź z marką.
„Chcemy, by klienci byli fanami tego, co robimy” – mówi, przekonując, że lojalność jest silniejsza, gdy ludzie czują się zaangażowani, a nie tylko zadowoleni z zakupu.
Jak zmienia się lojalność wśród młodszych klientów
Wyzwanie polega jednak na tym, że sama lojalność też się zmienia – szczególnie wśród młodszych kupujących, których nawyki kształtuje nadmiar wyboru i ciągła potrzeba nowości.
„Niestety są trochę mniej lojalni” – przyznaje Grieder, zaznaczając, że marki nie mogą już zakładać, iż klient wróci tylko dlatego, że raz miał dobre doświadczenie.
Jego zdaniem nową walutą staje się poczucie wspólnoty – łączenie ludzi wokół wspólnych zainteresowań w sposób naturalny, a nie wymuszony. „Trzeba budować społeczności” – dodaje, wskazując obszary, w których Hugo Boss już to robi w praktyce.
U podstaw takiego podejścia leży potrzeba wiarygodności i bardzo niska tolerancja dla marketingu, który wygląda na sztuczny. „Wszystko, co fałszywe, wszystko, co nieprawdziwe, budzi ich niechęć” – ostrzega, dodając, że nieszczerość nie tylko nie działa, ale może wręcz zrazić klientów.
Sklep staje się sceną
Ten nacisk na doświadczenie widać w tym, jak Grieder mówi o tradycyjnych sklepach. Jego zdaniem butik nie może już służyć wyłącznie do finalizacji zakupu, musi też uzasadniać samą wizytę. „Sklep to już nie tylko punkt sprzedaży” – podkreśla. „To miejsce doświadczeń”.
W takim ujęciu rolą sklepu jest wzbudzić ciekawość, zbudować emocje i pogłębić więź z marką, nawet jeśli zakup nie nastąpi od razu.
Grieder koncentruje się na tym, by klient pozostał w ekosystemie marki, niezależnie od tego, gdzie ostatecznie zapłaci za produkt.
„To nie ma znaczenia, dopóki kupuje twoją markę” – mówi, odwołując się do logiki świata omnichannel, w którym odkrycie, decyzja i zakup rzadko odbywają się w jednym miejscu.
Personalizacja na dużą skalę – kolejne wyzwanie
Obok doświadczenia klienta Grieder widzi też rosnące oczekiwanie personalizacji – i równie poważne wyzwanie operacyjne.
„Zakupy muszą być doświadczeniem spersonalizowanym” – mówi, opisując konsumenta, który coraz częściej oczekuje, że marka go rozpozna, przewidzi jego preferencje i zaproponuje dopasowane opcje.
Dodaje, że dotyczy to nie tylko obsługi, ale i samych produktów: „Ubrania muszą dawać możliwość personalizacji”.
Problem w tym, że taką personalizację łatwiej obiecać, niż rzeczywiście zaoferować na dużą skalę, zwłaszcza globalnej marce.
„Trudno to skalować” – przyznaje, podkreślając napięcie między indywidualnym podejściem a efektywnością. Mimo to uważa, że warto w to inwestować, bo pogłębia to przywiązanie do marki i sprzyja ponownym zakupom.
„Im więcej personalizacji, tym lepiej” – dodaje, przekonując, że w zamian otrzymuje się klienta, który czuje się dostrzeżony, a więc chętniej zostaje z marką na dłużej.
Cichy luksus, większa waga ceny i coraz bardziej sceptyczny klient
Wszystkie te zmiany zachodzą w momencie, gdy szerzej rozumiany rynek dóbr luksusowych znajduje się pod presją.
„Rynek luksusu jest pod presją” – przyznaje Grieder, wskazując na wiele czynników, które przestawiają popyt.
Jednym z nich jest zmiana kulturowa: traci na znaczeniu statusowy urok ostentacyjnych logo. „Duże marki z dużymi logo jako symbol statusu nie są już tak popularne” – zauważa.
W zamian rośnie znaczenie powściągliwości i jakości, czyli tego, co często określa się mianem „cichego luksusu”. „Coraz ważniejsza staje się rzeczywista wartość produktu” – mówi, opisując konsumenta, który chce, by rzecz dobrze się nosiła, a nie tylko rzucała się w oczy. „Nie chcesz już epatować tym, co masz na sobie” – dodaje, sugerując, że dziś pewność siebie wyraża się raczej w dopracowaniu niż rozpoznawalności.
Drugą zmianą jest czynnik ekonomiczny i informacyjny: klienci coraz lepiej wiedzą, ile kosztuje produkcja, i krytyczniej reagują, gdy cena zbyt mocno odbiega od postrzeganej wartości.
„Odbiorca końcowy coraz lepiej wie, ile kosztuje wytworzenie produktu” – mówi Grieder, przekonując, że część rynku dóbr luksusowych sprawdziła już granice cierpliwości klientów.
W przypadku marek pozycjonujących się między segmentem premium a ścisłym luksusem zadaniem jest, jego zdaniem, uczciwie pokazywać wartość, a jednocześnie podtrzymywać aspiracyjny charakter oferty. „Trzeba znaleźć właściwą równowagę” – podkreśla, zaznaczając, że klient powinien wychodzić z poczuciem satysfakcji, a nie z wątpliwościami.
Celem jest, jak dodaje, zaoferowanie „produktu o dobrej relacji jakości do ceny” i sprawienie, by zakup był nagrodą, a nie powodem do żalu.