Nierówność płci wykracza poza widoczne i mierzalne różnice. Nawet subtelne zmiany w zadaniach zawodowych kobiet po urodzeniu dzieci mogą znacząco osłabić ich długoterminowe perspektywy zawodowe.
Nierówność płci wpływa na wyniki ekonomiczne i społeczne kobiet w niemal każdej dziedzinie. Jest to widoczne w różnicach w wynagrodzeniach, zatrudnieniu i zarobkach, wzorcach segregacji zawodowej oraz ograniczonej obecności kobiet na stanowiskach kierowniczych i w instytucjach politycznych.
Różnice te pogłębiają się jeszcze bardziej w przypadku kobiet, które przyjmują na siebie główną rolę w wychowywaniu dzieci, często dokładnie w momencie, w którym kariera mogłaby przyspieszyć.
Badanie przeprowadzone w Niemczech pokazuje, że po podjęciu się wychowywania dzieci, kobietom przypisuje się mniej analitycznych, złożonych i interaktywnych zadań, zwłaszcza gdy skracają godziny pracy - zmiany, które mogą po cichu zawęzić przyszłe możliwości awansu.
Kara za macierzyństwo
W niedawno opublikowanym artykule w Journal of Marriage and Family zatytułowanym The Job Task Penalty for Motherhood, Wiebke Schulz z Uniwersytetu w Bremie i Gundula Zoch z Uniwersytetu Carla von Ossietzky'ego w Oldenburgu analizują zmiany w zadaniach zawodowych wśród 1 978 kobiet, opierając się na danych z niemieckiego National Educational Panel Study obejmującego okres od 2011 do 2020 roku.
Śledzą zmiany w pięciu kluczowych wymiarach zadań zawodowych powierzanych kobietom, w trzech falach obejmujących okres 12 lat, w tym analitycznych, złożonych, autonomicznych, interaktywnych i manualnych.
Role interaktywne i analityczne
Wiebke Schulz wyjaśniła, że zadania interaktywne często zakładają przewidywalność oraz "bycie pod telefonem” dla współpracowników i klientów. Gdy pojawiają się - lub są zakładane - ograniczenia związane z opieką, to właśnie te zadania najłatwiej przekazać innym, ponieważ zwykle wymagają intensywnej koordynacji i są wrażliwe na czas.
Zadania analityczne lub złożone mogą spadać z dwóch powodów. W niektórych zawodach wymagają one ciągłej koncentracji lub odpowiedzialności za dłuższe procesy pracy, co staje się trudniejsze pod presją czasu i fragmentarycznych harmonogramów.
"Ale co ważne, spadki mogą również odzwierciedlać oczekiwania kierownictwa: przełożeni mogą z wyprzedzeniem odsuwać matki od zadań o wysokiej odpowiedzialności i wysokim wzroście, niezależnie od rzeczywistych możliwości" - powiedziała Wiebke Schulz Euronews Business.
Zauważyła, że po urodzeniu dziecka wiele stanowisk lub ról powierzanych kobietom odchodzi od "wysoce poznawczej i interakcyjnej" pracy na rzecz węższego zestawu obowiązków. Zmiana nie polega tylko na zmianie pracy, ale objawia się również jako zmiana w tym, co kobiety robią w swoim życiu zawodowym po zostaniu matkami, zwłaszcza gdy pracują w zmniejszonym wymiarze godzin.
Nawet niewielkie, krótkoterminowe obniżenie rangi zadań może się kumulować. "Jeśli analityczne, złożone i interaktywne zadania są miejscem, w którym rozwijają się umiejętności, wytwarzane są sygnały wydajności i budowane są ścieżki przywództwa, to utrata dostępu do nich może spowolnić wzrost płac, zmniejszyć szanse na awans i zablokować ludzi na bardziej płaskich trajektoriach - nawet jeśli stanowiska pracy się nie zmieniają" - powiedziała.
Choć badania dotyczą Niemiec, wnioski z nich płynące mają szerokie zastosowanie i wykraczają poza granice tego kraju. Podkreśliła, że jest to zasadniczo podobny wzorzec w całej Europie, ale wielkość i kształt efektu będą się różnić w zależności od instytucji i norm.
Zalecenia dotyczące rozwiązania problemu nierówności
Jednym ze sposobów rozwiązania tego problemu jest uczynienie podziału zadań bardziej przejrzystym. Monitorowanie, kto otrzymuje zadania sprzyjające rozwojowi - takie jak opieka nad kluczowymi klientami, prowadzenie złożonych spraw czy kierowanie projektami - przed i po urlopie rodzicielskim lub przejściu na pracę w niepełnym wymiarze godzin może ujawnić, kiedy i w jaki sposób możliwości rozwoju po cichu znikają.
Pracodawcy mogą także na nowo przemyśleć sposób projektowania ról w niepełnym wymiarze czasu pracy. Dzięki dzieleniu złożonych zadań na modułowe elementy, formalizowaniu przekazywania obowiązków oraz większemu oparciu na zespołowej odpowiedzialności, praca analityczna i obarczona dużą odpowiedzialnością nie musi być zarezerwowana wyłącznie dla pracowników pełnoetatowych.
Kolejnym kluczowym krokiem jest przeszkolenie menedżerów w zakresie rozpoznawania uprzedzeń opartych na oczekiwaniach. Największym zagrożeniem jest antycypacyjna zmiana przydziału: zadania są przenoszone nie dlatego, że zmieniły się wyniki, ale z powodu założeń dotyczących przyszłej dostępności lub zaangażowania.
Zalecenia Wiebke Schulz obejmują rozszerzenie całodziennej opieki nad dziećmi i pełnego wymiaru zajęć szkolnych, wzmocnienie prawa do elastycznej pracy przy jednoczesnej ochronie ścieżki kariery oraz zachęcanie ojców do korzystania z urlopów i podejmowania opieki, aby ograniczyć normę - "matka jako domyślna osoba dostosowująca się” - która kształtuje oczekiwania pracodawców.