„Zarządzamy unijnym ryzykiem”. Szef BSP zdradza kulisy polskiego lobbingu w Brukseli

„Nasza platforma wypełnia lukę systemową w polskim lobbingu gospodarczym, który nie osiągnął jeszcze takiego poziomu dojrzałości, by na dużą skalę i w sposób codzienny funkcjonować w Brukseli” – przyznaje w rozmowie z Euronews Bartek Czyczerski, prezes zarządu Business & Science Poland (BSP), największej i najlepiej finansowanej polskiej reprezentacji biznesowej w stolicy Unii Europejskiej.

REKLAMA

REKLAMA

Biuro przy Rue Belliard 40 znajduje się w samym sercu dzielnicy europejskiej, zaledwie kilka kroków od Parlamentu Europejskiego i Komisji Europejskiej. Na miejscu pracuje 11 osób, wspieranych dodatkowo przez cztery etaty w Polsce. Przestrzeń biura obejmuje nie tylko stanowiska pracy, lecz także salę konferencyjną. To celowe rozwiązanie – ma ono pełnić funkcję hubu, swoistego fizycznego „okna na Brukselę”. W założeniu ma być miejscem wielobranżowym i zróżnicowanym.

W praktyce jednak, choć wśród organizacji współtworzących BSP znajdują się podmioty prywatne, takie jak Cyfrowa Polska czy Krajowi Producenci Leków, a wśród partnerów i rezydentów biura obecne są m.in. NCBR, PISM oraz Asseco, to finansowy i decyzyjny trzon organizacji stanowią duże spółki Skarbu Państwa. To one nadają ciężar gatunkowy reprezentowanym interesom.

Spotykamy się, by porozmawiać o mechanice wpływu w Unii Europejskiej. Jak wygląda to w praktyce?

Zarządzanie ryzykiem

„Pomagamy zarządzać ryzykiem zewnętrznym dla polskiego biznesu, wynikającym z regulacji i polityki europejskiej. Robimy to poprzez wywieranie wpływu od jak najwcześniejszego etapu aż do końca procesu legislacyjnego” – wyjaśnia szef BSP. „Wymaga to długofalowego budowania relacji w Brukseli”.

W teorii brzmi to prosto, jednak w praktyce BSP może sobie pozwolić na tak długoterminowe działania dzięki stabilnemu wsparciu spółek Skarbu Państwa oraz – według danych z Transparency Register – budżetowi sięgającemu około 900 tys. euro rocznie, co na polskie warunki jest kwotą znaczącą.

Jak tłumaczy Czyczerski, sama obecność w Brukseli oznacza budowanie kapitału zaufania poza formalnymi spotkaniami – na korytarzach instytucji, podczas nieformalnych rozmów czy wspólnych kaw na Place du Luxembourg. Nie chodzi o „układy”, lecz o relacje. W sytuacjach kryzysowych skuteczny lobbysta może po prostu zadzwonić do osoby, którą dobrze zna osobiście.

Fizyczna obecność staje się szczególnie istotna w momentach kluczowych dla procesu legislacyjnego. Gdy pojawiają się poprawki do istotnych dla polskiego biznesu dyrektyw, a negocjacje międzyinstytucjonalne (tzw. trilogi) wchodzą w decydującą fazę, o kształcie prawa często decydują szybkość reakcji i dostęp do informacji z pierwszej ręki.

„Kiedy proces legislacyjny nabiera tempa i pojawiają się poprawki, czas reakcji liczy się w godzinach, a nie tygodniach. To moment, w którym można na przykład wymieniać się uwagami bezpośrednio z asystentami europosłów” – dodaje Czyczerski.

Szef BSP zwraca też uwagę, że sami europosłowie są naturalnie otwarci na kontakt z interesariuszami. W przeciwieństwie do urzędników, którzy dysponują zapleczem instytucjonalnym, posłowie do Parlamentu Europejskiego często potrzebują zewnętrznej ekspertyzy, którą organizacja stara się im dostarczać.

Co ciekawe, w codziennej pracy pomocne okazuje się to, że polskie napięcia polityczne potrafią w Brukseli – przynajmniej w kwestiach gospodarczych – ulegać złagodzeniu. Polska delegacja liczy 53 europosłów i posiada rozbudowaną, choć nadal niedoreprezentowaną, sieć urzędników w instytucjach UE. Mimo silnych podziałów politycznych w kraju, polscy deputowani różnych opcji potrafią zachować pragmatyczne podejście.

„Za zamkniętymi drzwiami współpraca między polskimi europosłami – także ponad podziałami partyjnymi – układa się lepiej, niż może się wydawać na zewnątrz” – podkreśla szef BSP.

Warto dodać, że Business & Science Poland powstało w 2019 roku z inicjatywy rządu Mateusza Morawieckiego, a jego działalność jest kontynuowana przez obecny rząd Donalda Tuska.

Skoro więc gra toczy się głównie w kuluarach, kluczowe staje się odpowiednie wybieranie priorytetów i „bitew”, które organizacja decyduje się prowadzić.

Anatomia brukselskich sojuszy

Aby skutecznie przeforsować swoje interesy w Brukseli, trzeba przede wszystkim przekonać innych, że lokalny problem jest w rzeczywistości problemem całej Unii.

Jak podkreśla Czyczerski: „W Brukseli wygrywa ten, kto położy na stole solidne argumenty i dane oraz potrafi wokół tego zbudować sojusze. Sama praca lobbystów to zajęcie stricte eksperckie”.

Dobrym przykładem jest ubiegłoroczna próba ograniczenia importu rosyjskich i białoruskich nawozów. Polska – jako kraj graniczny UE z dużym sektorem rolnym i przemysłowym – była szczególnie narażona na napływ tanich produktów ze Wschodu, które w praktyce często były pochodną rosyjskiego gazu.

W odpowiedzi uruchomiono intensywną kampanię lobbingową. We współpracy z organizacją Fertilizers Europe oraz Polską Izbą Przemysłu Chemicznego podzielono zadania – każdy uczestnik miał naciskać na swoje rządy i krajowych decydentów.

Kluczowe było zbudowanie wspólnej narracji o konieczności odcięcia finansowania rosyjskiej machiny wojennej. Dzięki temu udało się wciągnąć do koalicji europosłów z różnych państw. Jednocześnie pojawił się kontrargument: ograniczenie importu mogłoby znacząco podnieść koszty dla unijnych rolników.

W odpowiedzi BSP przygotowało analizy pokazujące, że stopniowe wprowadzanie ograniczeń nie powinno istotnie uderzyć w sektor rolny. Jak zaznacza Czyczerski, argumenty były na tyle przekonujące, że „cytowano je potem podczas oficjalnych prac grup roboczych Rady UE”.

Środowisko to unika też sztywnego przypisywania się do jednego regionu – współpraca ma charakter czysto taktyczny.

Wynika to m.in. z faktu, że BSP działa poza BusinessEurope – największą organizacją parasolową w UE, która dopuszcza tylko jednego reprezentanta z danego kraju (Polskę od 2001 roku reprezentuje Konfederacja Lewiatan). Zamiast tego buduje własne, nieformalne koalicje.

Przykładem jest współpraca przy regulacjach CSRD i CSDDD – BSP połączyło siły z francuskim AFEP, czyli stowarzyszeniem największych prywatnych firm we Francji. Sojusz ten okazał się skuteczny i pozwolił lepiej wpływać na unijnych decydentów.

Walka o pierwsze słowo

Kluczowym elementem skutecznego wpływu na prawo UE jest moment wejścia do gry. Gdy Komisja Europejska publikuje gotowy projekt dyrektywy, na głębokie zmiany jest już zazwyczaj za późno.

Najważniejsze jest wychwycenie kluczowych pojęć na bardzo wczesnym etapie – w dokumentach strategicznych i debatach. Przykładem jest Clean Industrial Deal, który ma łączyć dekarbonizację z konkurencyjnością europejskiego przemysłu.

Jak zauważa Czyczerski, takie dokumenty bywają niedoceniane przez biznes: „Później okazują się one „Biblią” i służą jako skrypt dla urzędników oraz polityków, by na końcu zamienić się w konkret”.

Nawet pozornie drobne zapisy – np. o ograniczeniu zużycia energii w strategii Clean Planet for All – mogą wyznaczać kierunek polityki UE na lata. Dlatego, jak podkreśla, trzeba wpływać na nie jak najwcześniej, zanim staną się oficjalnym „skryptem” dla decydentów.

Problem polega na tym, że na tym etapie Komisja rzadko zaprasza biznes do konsultacji. Trzeba więc samemu inicjować rozmowy – poprzez konferencje, debaty i wydarzenia sektorowe.

Widoczność lobbingu i sieci wpływu

Część obserwatorów wskazuje, że dane z unijnego Rejestru Transparentności pokazują relatywnie niewiele spotkań BSP z Komisją Europejską.

Jednak – jak wynika z praktyki – oficjalne statystyki nie oddają pełnego obrazu.

„Statystyki te nie oddają rzeczywistości i powie to każdy, kto działa w tej branży” – odpowiada Czyczerski.

Jak dodaje, kluczowe są nie tylko formalne spotkania, ale też nieformalne kontakty: „Siły networku nie oddaje rejestr, lecz dziesiątki nieformalnych kaw i lunchów oraz wydarzenia organizowane pod naszym dachem, w których regularnie uczestniczą unijni decydenci”.

BSP organizuje również własne duże wydarzenia. Na jednym z nich – Competitiveness & Security Business Summit – obecni byli przedstawiciele instytucji UE oraz globalnych firm, takich jak UPS czy OpenAI, a także organizacji branżowych jak WindEurope czy FuelsEurope.

Na koniec Czyczerski podkreśla skalę organizacji: „Firmy pod szyldem BSP reprezentują 280 tysięcy miejsc pracy, a więc więcej niż potężne organizacje branżowe typu WindEurope. Co więcej, ekosystem zbudowany dzięki nim daje przestrzeń i głos wielu innym podmiotom z Polski: mniejszym firmom, think tankom, NGO-som czy regionom”.

Kogo stać na brukselski stolik?

Jeśli ostateczną misją polskiego lobbingu ma być – jak usłyszałem w gabinecie BSP na pożegnanie – „sprawienie, aby decyzje w Brukseli uwzględniały polską perspektywę”, to najpierw ktoś musi tę perspektywę fizycznie położyć na unijnym stole.

Z rozmowy wyłaniają się trzy podstawowe zasady skutecznego działania według BSP. Po pierwsze: wczesne wejście do gry, aby móc współtworzyć unijną narrację. Po drugie: budowanie merytorycznych, międzynarodowych sojuszy ad hoc. Po trzecie: fizyczna obecność oraz szybka reakcja, pozwalające elastycznie odpowiadać na rozwój wydarzeń.

Wszystko to pozwala lepiej zrozumieć rzadziej dostrzegany wymiar tej pracy – czyli to, jak BSP definiuje sukces i samą istotę lobbingu.

Utrzymanie stałego miejsca przy unijnym stole wiąże się jednak z kosztami. W BSP składki są proporcjonalne do obrotów, dlatego największy ciężar finansowy ponoszą państwowe spółki, takie jak Orlen czy KGHM. Jak usłyszałem, „prawdziwą barierą dla polskiego biznesu nie jest finansowy próg wejścia, lecz brak gotowości do ponoszenia długofalowych kosztów”. W Brukseli wciąż zbyt często oczekuje się szybkich efektów.

Na unijnych korytarzach działają również mniejsze reprezentacje. Organizacje takie jak Federacja Przedsiębiorców Polskich czy Konfederacja Lewiatan mają na miejscu niewielkie zespoły – od jednej do kilku osób.

Pojawia się więc pytanie: jak w praktyce wyglądają mechanizmy ich lobbingu? Czy w starciu z europejskimi potęgami mniejsi gracze rzeczywiście mają szansę wpływać na prawo?

O tym będzie mowa w kolejnym odcinku opowieści o przebijaniu brukselskiej bańki.