Liczba kandydatów na jedno stanowisko od 2022 roku mniej więcej się podwoiła, a jednak – jak mówią mi szefowie firm – wciąż nie mogą znaleźć potrzebnych specjalistów. Coś tu nie gra.
Większość liderów, z którymi rozmawiam, uważa, że ma problem z talentami, ale to tylko część prawdy.
REKLAMA
REKLAMA
Sztuczna inteligencja zmienia umiejętności potrzebne w pracy i obniża próg wejścia dla kandydatów, a wiele firm wciąż rekrutuje i zarządza tak, jakby niewiele się zmieniło.
Efekt to dziwna rozbieżność: dwóch na trzech rekruterów mówi, że dziś trudniej znaleźć odpowiednio wykwalifikowanych kandydatów niż rok temu, a osoby z właściwymi kompetencjami nadal pozostają niezauważone. Żeby to zmienić, firmy muszą inaczej rekrutować, inaczej zarządzać i inaczej organizować pracę.
Zacznijmy od rekrutacji.
Przez dekady pracodawcy zatrudniali głównie na podstawie tego, gdzie ktoś studiował, gdzie wcześniej pracował i kogo już znał. Nawet dziś szanse na zatrudnienie są ponad siedem razy większe tam, gdzie kandydat ma już jakieś znajomości.
Taki model rekrutacji długo wydawał się sensowny. Zawsze miał jednak cenę: pomija się ludzi, którzy mają odpowiednie kompetencje, ale nie mają „właściwego” CV, a rekruterzy rywalizują o tę samą niewielką pulę kandydatów.
Dobrze wykorzystana AI powinna poszerzać ludzką ocenę, a nie ją zastępować. Może pomóc pracodawcom przebić się przez szum informacyjny i wyjść poza tradycyjne CV, by dostrzec osoby, których umiejętności nie wynikają wprost z nazwy stanowiska, dyplomu czy marki poprzedniego pracodawcy.
To oznacza, że trzeba jasno określić, jakich umiejętności naprawdę wymaga dane stanowisko, i usunąć zbędne wymogi dotyczące dyplomów czy stażu pracy. Dzięki temu osoby z mniej typowym przebiegiem kariery mają uczciwszą szansę, by zostać zauważone.
Zatrudnienie właściwych osób rozwiązuje jednak tylko połowę problemu. Jeśli organizacja, do której trafiają, się nie zmieni, efekty też pozostaną takie same.
Sztuczna inteligencja dolepiona do starych struktur
Wiele firm dokłada AI do starych modeli pracy. Zostawiają te same stanowiska, hierarchie i ścieżki decyzyjne, a potem oczekują, że technologia sama odmieni im firmę.
To tak nie działa. Większość firm kupiła narzędzia oparte na AI i wpięła je w dotychczasowy sposób działania. W efekcie otrzymują jedynie nieco szybszą wersję starego modelu pracy, a nie lepszy sposób zarządzania organizacją.
Sześciu na dziesięciu szefów przyznaje, że zmiany zachodzą szybciej, niż ich organizacja jest w stanie podejmować decyzje, a większość reaguje, po prostu szybciej robiąc to, co dotąd, zamiast zapytać, czy to w ogóle ma jeszcze sens. Liderzy muszą przestać traktować AI jak dodatek do istniejących stanowisk.
Powinni przyjrzeć się samej pracy: które zadania da się przyspieszyć, które decyzje nadal wymagają człowieka i które role trzeba w związku z tym zbudować od nowa. To się uda tylko wtedy, gdy menedżerowie będą na tę zmianę przygotowani.
Od menedżerów oczekuje się, że poprowadzą zmianę, której nikt im nie wyjaśnił
Gdy AI przejmuje coraz więcej rutynowych zadań, menedżerowie powinni mniej czasu poświęcać na kontrolę, a więcej na pomaganie ludziom w adaptacji, nauce i podejmowaniu lepszych decyzji. Muszą rozwijać u swoich zespołów osąd, kreatywność i empatię – czyli to, czego AI nie potrafi.
Tymczasem połowa szefów przyznaje, że wciąż nie wie, jak AI zmieni role w ich organizacji, a ośmiu na dziesięciu mówi, że ich własna rola jest właśnie w czasie rzeczywistym na nowo definiowana. Tę niepewność można zrozumieć, ale nie może być pretekstem do bezruchu.
Część pracodawców zaczyna reagować: inaczej szkoli menedżerów, daje pracownikom realny czas na naukę obsługi narzędzi AI i tworzy bezpieczne warunki do ćwiczenia nowych umiejętności w zespołach.
Przykładowo UNICEF UK korzysta z coachingu opartego na AI, aby menedżerowie mogli ćwiczyć trudne rozmowy. System tworzy realistyczne scenariusze i udziela szczerej informacji zwrotnej.
Nie można oczekiwać, że pracownicy odnajdą się na zmieniającym się rynku pracy, jeśli osoby, które nimi kierują, same nie zostały do tego przygotowane. Te trzy zmiany są ze sobą powiązane. Nie da się rekrutować w oparciu o umiejętności w strukturze, która wciąż nagradza głównie stanowiska.
Nie można mówić pracownikom, że liczą się kompetencje, a awansować wyłącznie osoby z najbardziej „klasycznym” przebiegiem kariery. Nie można zachęcać ludzi do korzystania z AI, a jednocześnie zostawiać menedżerów bez jasności, jak zmieniają się role w firmie. Wreszcie, nie da się rozwiązać problemu niedoboru kompetencji, jeśli proces rekrutacji eliminuje kandydatów, zanim ktoś naprawdę dostrzeże ich możliwości.
Pracodawcy muszą przestać rekrutować z myślą o rynku pracy, który pamiętają z przeszłości, i zacząć szukać umiejętności, które ludzie faktycznie dziś mają.