Podczas Cannes Lions doradczyni Kelsey Robinson omawia nowe badania McKinsey: marketerzy chętnie korzystają z AI, ale równocześnie boją się o swoje stanowiska.
Na festiwalu Cannes Lions, gdzie co roku spotyka się globalna branża marketingowa, by rozmawiać o przyszłości, rozmowy zdominował jeden temat: sztuczna inteligencja.
REKLAMA
REKLAMA
Zespoły marketingowe już powszechnie korzystają z AI, ale – jak pokazują najnowsze badania firmy doradczej McKinsey – nie oznacza to, że organizacje są na nią naprawdę przygotowane.
Za tym entuzjazmem kryje się jednak bardziej złożona rzeczywistość: lęk o miejsca pracy, niepewność, jak się dostosować, oraz przepaść między samym używaniem AI a realnym czerpaniem z niej korzyści.
Raport McKinseya opublikowany podczas Cannes Lions, zatytułowany From anxiety to advantage: A marketing organisation that thrives with AI, opiera się na ankiecie wśród ponad 500 marketerów oraz wywiadach z kadrą zarządzającą najwyższego szczebla.
Autorzy pokazują wyraźny rozdźwięk: większość marketerów regularnie korzysta z AI i jest podekscytowana jej potencjałem, ale wielu jednocześnie obawia się, co to oznacza dla ich roli.
W rozmowie z Euronews Culture na Cannes Lions starsza partnerka McKinsey, Kelsey Robinson, omawia te wnioski i wyjaśnia, co oznaczają one dla dyrektorów marketingu (CMO), którzy przechodzą na marketing napędzany przez AI.
Euronews Culture: Co McKinsey przygotował na Cannes Lions?
Kelsey Robinson: Przygotowaliśmy dwie publikacje, które ukazały się w poniedziałek, specjalnie z myślą o Cannes. Pierwsza to przekrojowe badanie, w którym opisujemy pięć nowych kluczowych kompetencji w marketingu – jakie powinny być i jak wyglądają w praktyce.
Druga to projekt badawczy, który zrealizowaliśmy wspólnie z Kelloggiem i Google'em: przepytaliśmy około tysiąca marketerów z całego świata, od CMO po specjalistów niższego szczebla, żeby zrozumieć, co naprawdę dzieje się z AI, jak się z nią czują i co blokuje postępy.
Patrząc ogólnie na te odpowiedzi, jaki nastrój Pani wychwyciła? Przeważał optymizm, strach i niepokój, czy raczej przekonanie, że AI to szansa?
Myślę, że ten obraz zawiera sporo lęku – i to właśnie chcieliśmy rozłożyć na czynniki pierwsze. Wyróżniłabym dwie główne obserwacje.
Po pierwsze: bardzo wiele firm korzysta z AI. 88% firm deklaruje użycie sztucznej inteligencji. Gdy pytamy marketerów, ponad 60% mówi, że sięga po nią kilka razy w tygodniu. Jednocześnie mniej niż 10% tych firm twierdzi, że faktycznie udało im się przełożyć to na wymierną wartość. Mamy więc rozdźwięk między skalą użycia i oczekiwaniami a realnym wpływem na biznes.
Druga kluczowa obserwacja dotyczy niepokoju – musimy przejść od lęku do przewagi, tak lubię to ujmować. Jeśli porozmawia się z zespołami marketingowymi, widać, że są bardzo podekscytowane AI. 86% badanych mówi: to świetne, cieszę się, że mogę korzystać ze sztucznej inteligencji w swojej pracy. To mogą być zarówno copywriterzy, jak i CMO czy analitycy ds. optymalizacji mediów.
86% jest więc podekscytowanych, ale 57% odczuwa silny lęk. Co to właściwie znaczy? W grupie samych CMO 96% deklaruje entuzjazm, 71% – niepokój. A najbardziej zaskoczyło mnie to, że 80% z nich realnie obawia się o swoją pracę.
Co Panią w tym najbardziej zaskoczyło? Można by założyć, że przy takim poziomie lęku ludzie w pierwszej kolejności myślą o sobie.
Spodziewaliśmy się, że większy niepokój będzie dotyczył raczej określonych ról. Tymczasem okazało się, że jest on bardzo szeroko rozpowszechniony.
Różnice oczywiście były, ale praktycznie każde stanowisko w marketingu wiązało się z istotnym poziomem niepokoju. Niektórzy powiedzieliby: „to copywriterzy pewnie czują, że ich praca zostanie najszybciej zastąpiona”. Tymczasem byli oni równie zaniepokojeni jak osoby zajmujące się tworzeniem przełomowych koncepcji kreatywnych.
Zaskoczył mnie więc niewielki rozrzut w zależności od roli. No i to, że u liderów – CMO – osobisty poziom lęku i obaw okazał się wyższy niż u części osób z ich zespołów.
Jakiej kluczowej rady udzieliłaby Pani dziś CMO, którzy odczuwają ten lęk?
Po pierwsze, trzeba zbudować narrację, która nie sprowadza się tylko do efektywności. Widzimy we wszystkich firmach, z którymi rozmawiamy, że AI weszła nie tylko do marketingu, ale też do działów technologii, inżynierii i innych obszarów, a uwaga skupiła się głównie na produktywności i efektywności. W praktyce brzmi to jak: „oszczędzamy pieniądze, tniemy koszty”, co jest realnym skutkiem i zaletą AI.
Liderzy rynkowi rozumieją jednak, że nie mogą opierać opowieści o transformacji w kierunku AI wyłącznie na redukcji kosztów. Musi się w niej pojawić ambicja wzrostu – AI powinna odblokowywać nowe źródła rozwoju.
Weźmy personalizację – mówimy o niej od 15 lat. Teraz naprawdę jesteśmy w momencie, gdy możemy ją zrealizować na zupełnie nowym poziomie. To powinno napędzać wzrost, realne zwiększenie przychodów. Tymczasem wiele firm nadal patrzy na AI głównie jak na narzędzie do poprawy efektywności.
Nic więc dziwnego, że organizacja nie angażuje się w pełni. Ludzie chcą uczestniczyć we wzroście, w pisaniu nowego rozdziału marketingu, a nie tylko w odpowiedzi na pytanie: „jak jeszcze możemy ciąć koszty?”
To pierwszy element: liderzy muszą akcentować wzrost, a nie wyłącznie efektywność – jedno i drugie.
Druga rzecz, którą widzimy u przodujących organizacji, to brak czekania na „idealne dane”. Dużo się o tym mówi od zeszłego roku – pamiętam dyskusje w Cannes: „nasze dane są za słabe, musimy najpierw wzmocnić fundament, zanim ruszymy z AI”. Jasne, to ważne, ale już teraz można wyciągać z AI konkretne korzyści.
Dlatego liderzy działają na dwóch prędkościach. Szukają obszarów, w których da się szybko pokazać wartość – na przykład w obsłudze klienta czy w określonych formach personalizacji – a równolegle porządkują fundament danych i przebudowują procesy pracy. To kolejny kluczowy element ich podejścia.
Jak wprowadzać te idee w życie w obecnej atmosferze lęku i niepokoju?
W naszym badaniu opisujemy przykład fintechu Chime i uważam, że to jedna z ciekawszych historii. Tamtejsza CMO traktuje AI jako etapową transformację całej organizacji, a nie po prostu wdrożenie nowej technologii.
Pierwszy etap polega na wyposażeniu zespołów w firmowe narzędzia, które ułatwiają codzienną pracę. „Kelsey, jako marketerka dostajesz zestaw narzędzi. Dzięki nim twój dzień powinien być łatwiejszy, zaoszczędzisz czas i będziesz skuteczniejsza”.
Ten pierwszy etap nazwałabym normalizacją – oswojeniem samego faktu korzystania z AI.
Drugi etap to faktyczna zmiana kluczowych ról. Szuka się miejsc, gdzie można wygenerować wartość – bierze się na przykład optymalizację mediów czy obsługę klienta i bardzo konkretnie przebudowuje się te zadania, aby wyciągnąć z nich korzyści. W przypadku Chime przyniosło to namacalne efekty: cykl planowania kampanii skrócił się z dziesięciu do czterech tygodni, a zwrot z wydatków na reklamę wzrósł o prawie 20%. To jednocześnie większa efektywność i wzrost. Firma mogła mówić o AI jako o dźwigni wzrostu, a nie o nieustannych kompromisach.
Trzeci etap, na który większość firm jeszcze nie weszła, to całkowite przeprojektowanie przepływów pracy od początku do końca. W Chime mówią o „fabrykach AI go‑to‑market” – chodzi o to, jak połączyć ludzi, agentów AI i procesy, by na nowo ułożyć sposób wykonywania pracy. Ten etap bywa onieśmielający jako punkt wyjścia, dlatego tak dobrze sprawdza się podejście oparty na stopniowej transformacji.
Patrząc w przyszłość: jeśli firmy nie wdrożą tych zmian i narzędzi, co je czeka?
Szczerze mówiąc, uważam, że brak działania nie jest dziś realną opcją.
Powstanie grupa firm-liderów – już dziś widać, że część z nich zaczyna odskakiwać od reszty. Szacujemy jednak, że to wciąż tylko 5–10% organizacji, które naprawdę uczą się wyciągać wartość z AI i przeprojektowują funkcję marketingu. Jeżeli więc jakaś firma tego nie zrobi, zrobi to za nią konkurencja.
Często przywołuje się zdanie: „to nie AI zabierze ci pracę, lecz ktoś, kto lepiej z niej korzysta”. I o to właśnie chodzi – jeśli ludzie przestawią się z lęku na myślenie o przewadze i zaczną świadomie wykorzystywać te możliwości, poradzą sobie bardzo dobrze.